SAP R 3 - Praxishandbuch Projektmanagement GERMAN - PDF Free Download

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“ im Gegensatz zur Beherrschung“ auf die Kernaufgabe des Multiprojektleiters als ” Stabilisator seiner Projektlandschaft ab. Komplexit¨ at selbst ist in seiner Theorie keine Operation, sondern ein Begriff der Beobachtung und Beschreibung. Teamgeist und die damit begr¨ undete reibungslose Zusammenarbeit entsteht erst als Ganzes infolge Wechselwirkung. Ein typischer Konflikt der Praxis ist die Erreichung der optimalen Qualit¨at bei niedrigen Kosten. Konflikte sind durch verschiedene Arten und Intensit¨at gekennzeichnet und werden in der Praxis oft http://strategicinsurance.com/2021/05/18/africa-greentec-investieren als Probleme oder kritische Situationen erlebt. Daher wird in der Praxis versucht, die Komplexit¨at unterschiedlicher Projektlandschaften mit Hilfe von wenigen dominierenden, unten dargestellten Ans¨ atzen zu bew¨ altigen. 3.4. Komplexit¨ atsbew¨ altigung als Kernaufgabe des Multiprojektleiters Der Titel der Arbeit nennt nicht Komplexit¨at des Multiprojektmanagements an sich, sondern thematisiert ihre Bew¨ altigung. Durch Erkenntniszuwachs struktur- und verhaltensbezogener Inhalte der Projektlandschaft kann die richtige Bew¨ altigungsmaßnahme der Komplexit¨at ausgew¨ahlt werden (vgl. Kapitel 10). Exemplarisch kann der Prozess der Komplexit¨atswahrnehmung w¨ahrend des Managementprozesses dienen.

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Die vagen Ziele, die f¨ ur das Projektmanagement insgesamt typisch sind (vgl. S. 15), verst¨arken diesen Effekt zus¨ atzlich. Ein Multiprojektleiter stuft in unterschiedlichen Managementphasen (vgl. Kapitel 2.3.4) die Komplexit¨at seiner Projektlandschaft unterschiedlich hoch ein. Die Rolle des Multiprojektleiters als Stabilisator der Projektlandschaft darf nicht auf das bloße Abarbeiten der einzelnen Aufgaben (vgl. Kapitel 2.3.4) reduziert werden. Bei der entsprechenden Kapazit¨ http://ellen4branding.com/zeit-investieren-englisch atsplanung m¨ ussen sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte der Mitarbeiter ber¨ ucksichtigt werden (vgl. Kleebaur 2007). Dabei sollte auch der Anteil der externen Projektmitarbeiter beachtet werden (Lomnitz 2001, 59). Die wichtige Aufgabe der Ressourcenverwaltung wird laut der Studie der Universit¨at Bamberg noch nicht durchg¨ angig türkei investieren durch IT unterst¨ utzt (Becker u. Kunz 2005, 26). Dabei sollte besonders auf die Zuordnung und die Auslastung der Schl¨ usselpersonen geachtet werden, denn wenn diese nicht realistisch eingeplant werden, sind Konflikte und Projektverz¨ ogerungen vorauszusehen. Die von E. N. Lorenz stammende Metapher des Schmetterlingseffekts“ (vgl. Lorenz 1963) bringt ” die messbare nichtlineare Wirkung kleinster Abweichungen in der Ausgangssituation in instabilen Systemen zum Ausdruck. Diese Vorgehensweise findet vor allem in der Informatik oder Volkswirtschaftslehre einen breiten Gebrauch: eine komplizierte Ausgangssituation wird durch eine Abstraktion in einen einfachen Algorithmus bzw. ein Modell umgewandelt. Komplizierte Systeme sind deshalb mit den Methoden der Informatik sowie der Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung beherrschbar.

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F¨ ur die vorliegende Arbeit sind solche Systeme nicht von besonderem Interesse. Aufgrund dessen l¨asst sich nicht einmal die formale Zusammensetzung des Systems vollkommen beschreiben. Alle Projekte gleichen einander in der Struktur ihrer Projektlandschaft, denn es existieren genauso Teams, Termin- und Ressourcenpl¨ane f¨ ur ein kleines Projekt wie auch f¨ ur eine große Projektlandschaft, was die Fraktalit¨at der Projektlandschaft best¨atigt. Es gibt keine allgemein g¨ ultigen Rezepte f¨ ur das Regulieren der Projektlandschaft, so dass eine breite Erfahrungsbasis als Voraussetzung f¨ ur fach- und situationsgerechte Entscheidungen dient. Die Existenz eines allgemein g¨ ultigen, ewigen, statischen Wissens, das keine Ausnahmen kennt“, so Mitchell (2008, ” 21), ist ganz einfach eine falsche Vorstellung. Die Komplexit¨ at der Projektlandschaft ist indes keinesfalls ein allgemein g¨ ultiges Axiom. Komplexit¨ at ist demnach die Folge wechselseitiger Beziehungen, die so genannte Vernetztheit der Elemente, die gleichzeitige Ber¨ ucksichtigung verschiedener Konsequenzen mit sich bringt. Emergenz der Projektlandschaft ist dann bemerkbar, wenn beispielsweise eine Schl¨ usselperson wie der Multiprojektleiter selbst fehlt“, was f¨ ur die Urlaubszeit ” typisch ist. Gemeint ist damit die makroskopische Eigenschaft einer Einheit aus Vielheiten“, die selbst weder in den ” mikrokosmischen Systemelementen auftritt noch daraus ableitbar ist (Scobel 2008, 93). Aristoteles hat das bekanntlich als das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ for” muliert.

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Beispiele aus dem Alltag daf¨ ur sind Wolken, K¨ ustenlinien, Projekt-Portfolios und Projektlandschaften oder auch Zeitreihen, etwa die Entwicklung von Aktienkursen. Die Systeme k¨ onnen nach Auffassung der Autoren vier Kategorien zugeordnet werden, die im Folgenden kurz beschrieben werden. Sie k¨ onnen zuweilen v¨ollig u ¨berraschende, chaotische und nicht vorhersehbare oder planbare Effekte zur Folge haben. Solche negativen Effekte sind unbedingt beim Gestalten eines Projekts zu ber¨ ucksichtigen. Gestalten Beim Gestalten wird in der Regel eine ausgewogene Zusammenstellung der Projektlandschaft angestrebt, so dass m¨ ogliche Risiken begrenzt und Synergien erschlossen werden k¨onnen (Glaschak 2006, 75). Somit hat die Projektauswahl und die entsprechende Priorisierung nach einheitlichen, wenn auch unternehmensspezifischen Kriterien zu erfolgen (Hobel u. Sch¨ utte 2006, Gareis 2001, Leyendecker 2006). ¨ Um Uberschneidungen zu vermeiden, sollte die projektu ¨ bergreifende Terminplanung durchgef¨ uhrt und der Zugriff mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen geregelt werden (Hobel u. Sch¨ utte 2006, Balzer 1998a, Dammer u. a. Dabei gewonnene Informationen fließen wiederum in das Gestalten und das Regulieren ein. Die Dokumentationen fließen im Rahmen der Erfahrungssicherung als Teilaufgabe des Regulierens in das Wissensportal des Unternehmens und erleichtern in Zukunft die Handhabung von ¨ ahnlichen Problemen. Vielmehr soll ¨ dieser Begriff als Ausdruck der Systemturbulenzen verstanden werden, der die Ubergangsphasen von einem Komplexit¨atslevel in den anderen bezeichnet. Abbildung 3.2.: Klassifikation der Systemkomplexit¨at. Insofern hat Komplexit¨ at die Form einer Paradoxie.


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