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Als Praxisbeispiel zu dieser Vorgehensweise bei Caterpillar siehe Hendricks/Batsian/Sexton (1992) S. 31ff. Die Autoren sprechen hier vom „Bundle monitoring of strategic projects“ wie am besten in immobilien investieren und beziehen sich auf Investitionsprojekte. Der Begriff Monitoring wird in diesem Zusammenhang als Synonym für die Fortschrittskontrolle genutzt. Mit Hilfe einer regelmäßig vollzogenen strategischen Durchführungskontrolle kann somit andauernd an der Optimierung von strategischen Projekten gearbeitet werden, deren Projektergebnisse oftmals nur mit hohem Aufwand bzw. überhaupt nicht revidierbar sind.503 Empirische Untersuchungen aus Großbritannien zeigen überdies, dass das Monitoring der Projektperformance im Zeitablauf erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Dies kann z.B. dann der Fall sein, wenn zwei Projekte auf einen Mitarbeiter zugreifen und somit zunächst eine konfliktäre Interdependenz entsteht. Dies ist auch damit zu begründen, dass die Auflösung einer Ressourcen-Interdependenz selbst bei Vorliegen einer positiven inhaltlich-strategischen Interdependenz vorangetrieben werden muss. An dieser Stelle ist somit zu konstatieren, dass die vorgestellten Methoden zur Bewertung von inhaltlich-strategischen Interdependenzen sinnvoll im Rahmen der Multiprojekt-Priorisierung einsetzbar sind. Es kann somit der Fall eintreten, dass durch eine übermäßige Nutzung der Möglichkeit des unterjährigen Projektstarts die eigentliche Portfolio-Konfiguration ihre Wirkung verliert. Projektgruppen aufgrund dieser Priorisierungen zu unterbinden bzw. die Aufnahme von neuen Projekten in das Portfolio auch unterjährig zu veranlassen.481 Die innerhalb des Multiprojektmanagements durchzuführenden Kontrollaktivitäten sind dabei zunächst von denen des üblichen Projektmanagements abzugrenzen.

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Während im Ansatz des dominanten Multiprojekt-Monitorings die eigentlichen Aufnahme- bzw. Abbruchentscheidungen innerhalb des Multiprojekt-Monitorings getroffen werden, sind insbesondere in Fällen von großen Planabweichungen bzw. bei Vorliegen von neuen Projekten der Priorität A auch Entscheidungen innerhalb des Multiprojekt-Reviews denkbar. Diese überstimmen dann die innerhalb des MultiprojektMonitorings getroffenen Beschlüsse.519 Der dargestellte Ansatz besitzt vor allem den Vorteil, dass er im Vergleich zum dominanten Multiprojekt-Review weniger Managementkapazität in den Sitzungen der einzelnen Projektportfolio-Boards bindet. Die alternative Gestaltungsform des dominanten Multiprojekt-Monitorings ist mit insgesamt betrachtet erheblichen Nachteilen verbunden, weshalb dieser Ansatz im Folgenden nur vorgestellt wird. Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt (2001) S. 275ff. zum Ansatz des dominanten MultiprojektMonitorings. Abweichungen unter einem Monat sind dabei aus Sicht des Multiprojektmanagements zu vernachlässigen. COOPER/EDGETT/KLEINSCHMIDT ordnen hierbei die Aufgabe der Ressourcenbeschaffung dem Entscheidungsträger innerhalb des MultiprojektMonitorings zu. Aufgabe dieses Kapitels ist es somit, die Multiprojekt-Kontrolle näher zu erläutern. Sie beziehen sich dabei exemplarisch auf die Kontrolle von Projekten des F&E-Bereichs.485 Dabei liegt der Multiprojekt-Kontrolle ebenso wie der strategischen Kontrolle eine zukunftsgerichtete Feed-Forward-Orientierung zugrunde.486 Die Bedeutung eines antizipativen Handelns bzw. Agierens kann nach BECKER zur „Sicherstellung und Beschleunigung der Anpassung der Unternehmensaktivitäten an zukunftsweisende Entwicklungen beitragen“.487 Somit werden Abweichungen, die potenzielle Probleme bei der Realisierung von strategisch relevanten Vorhaben aufzeigen, bereits frühzeitig berücksichtigt. Möchten Sie sich im ersten Schritt nur einen Überblick über das Projektsystem verschaffen und keinen Wert darauf legen, die Beispiele praktisch nachzuvollziehen, können Sie dieses Kapitel überspringen.

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Während also in einem ersten Schritt über den weiteren Status des Projektes entschieden wird, hat ein https://araliving.com/geld-investieren-startups zweiter Schritt die Priorisierung der neu in das Projektportfolio aufgenommenen Projekte zur Folge.516 Die Bewertung der einzelnen Projekte wird dabei hauptsächlich mit Hilfe von Scoring-Modellen erfolgen. Im Idealfall sollte für jedes Matrixfeld, für welches ein Punktwert ausgewiesen wird, eine qualitative Erläuterung des dahinter geld investieren ohne risiko liegenden Verbundeffektes existieren. Vgl. Abresch/Hirzel (2002) S. 112. Um eine qualitativ hochwertige und neutrale Bewertung zu ermöglichen, schlagen die Autoren dabei vor, dass die Bewertung von einem Personenkreis vorgenommen wird, der die zu bewertenden Projekte kennt und eine unabhängige Position bezüglich der Projektdurchführung besitzt. ABRESCH/HIRZEL schlagen in ihrer Methode zur Darstellung von Projektsynergien die explizite sozial investieren energetische gebäudesanierung Bewertung der Stärke von Interdependenzen vor. Er geht davon aus, dass aufgrund dieser Informationen die Bewertung und Lenkung der Projektinterdependenzen erheblich vereinfacht werden.453 Obwohl die vorgestellte Methode eine sinnvolle Weiterentwicklung ethereum investieren sinnvoll der Methode von MAY/CHROBOK darstellt, müssen auch hier Kritikpunkte aufgeführt werden. Eine direkte Beteiligung im Prozess der Projektpriorisierung kann der Methode in dieser Form nur indirekt zugesprochen werden.

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Im Folgenden werden die beiden Gestaltungsformen detailliert beschrieben. Da es sich bei der Institutionalisierung des Multiprojektmanagements um eine dauerhafte organisatorische Einrichtung handelt, welche die Interessen mehrerer Anspruchsgruppen zu vereinen hat, muss eine multipersonelle und permanente Regelung gefunden werden.644 Auf der einen Seite soll dabei der existierenden Form der Projektorganisation Rechnung getragen werden, auf der anderen Seite müssen die Interessen der Unternehmensführung und beteiligter Linieninstanzen gewahrt bleiben. Es muss an dieser Stelle die Frage geklärt werden, an welchen Zeitpunkten Entscheidungen bezüglich der Weiterführung von Projekten bzw. der neuen Priorisierung von Projektportfolios getroffen werden sollen. Zum einen sollte die Priorisierung aller Projekte in regelmäßigen Zeitabständen und nicht nur beim Auftreten von neuen Projektideen vorgenommen werden. Einzelne Projekte sollten dann aus diesem Verbund nicht mehr herausgetrennt werden. Weiterhin können auch fehlende Kapazitäten dauerhaft neu aufgebaut werden bzw. Belastungsspitzen durch kurzfristig aus externen Quellen beschaffte Kapazitäten gedeckt werden.475 Die angesprochenen Lösungsmöglichkeiten werden im Folgenden in einem Fallbeispiel, das sich auf die Abstimmung von IT-Personalkapazitätsbedarfen in einem IT-Projektportfolio bezieht, exemplarisch aufgezeigt. Der Unterschied zwischen den Status-Reporten des Multiprojekt-Monitorings und MeilensteinKontrollen liegt vor allem darin, dass Meilenstein-Kontrollen bei Erreichen bestimmter Projektergebnisse durchgeführt werden. NUBER verweist aber bezüglich der Informationsgewinnung auf anzutreffende Ähnlichkeiten zwischen operativer und strategischer Durchführungskontrolle.


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