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Planungsphase die Multiprojekt-Konfiguration und -Priorisierung. Ziel dieses Abschnitts ist es, die im letzten Abschnitt abgeleiteten vier Elemente der Konzeption in ihren Grundzügen inhaltlich darzustellen. Weiterhin kann die horizontale Konfiguration auch die Erkennung und Hebung von Synergieeffekten zwischen unterschiedlichen Projektportfolios zum Ziel haben. Demgegenüber sind Bewertungskriterien und https://www.clinitude.com/geld-in-lego-investieren Bewertungsverfahren im Falle mehrerer Projektportfolios an unterschiedliche Projektarten und -typen anzupassen. 160 Dieser Punkt ist von Bedeutung, da sich HOPE/FRASER gerade auch auf die Balanced Scorecard als ein Instrument zur Vermeidung der bisherigen Budgetierung beziehen und somit indirekt die dort vorgesehene strategische Budgetierung von Projekten befürworten.161 Ergänzend führt BUCH ein weiteres wichtiges Argument für die Budgetierung von strategischen Projekten an, indem er die Notwendigkeit von Projektbudgets zur Steuerung und Kontrolle insbesondere komplexer Projekte betont.162 Schließlich erfüllt die strategische Projektbudgetierung auch die Forderung von HOPE/FRASER nach einer langfristig und fortlaufend angepassten Planung, da sie vom Charakter her an langfristigen Zielen ausgerichtet ist und Ähnlichkeiten mit dem Zero Base Budgeting aufweist.163 Die strategische Budgetierung von Projekten kann somit aus verschiedenen Perspektiven als eine entscheidende Schnittstelle zwischen strategischem Management und Multiprojektmanagement verstanden werden.164 Die strategische Projektbudgetierung wird somit in dieser Arbeit verstanden als: Zuteilung von strategischen Budgets zu abgegrenzten Projektportfolios, die ihrer Art nach dem Aufbau und Erhalt von Erfolgspotenzialen dienen.165 Auch praxisorientierte Argumente in onecoin investieren sprechen für eine Anwendung dieser Budgetierungsmethode als Ausgangspunkt der Portfolio-Konfiguration. Schließlich haben Projekte der Priorität C nur einen geringen Anspruch auf Ressourcenzuteilung und müssen somit, ebenso wie Projekte der Priorität B, mit erheblichem Zeitverzug rechnen. Dies hat zur Folge, dass lediglich über die Gestaltung des Auswahlmechanismus (Methoden und Bewertungskriterien) die Ausrichtung des Portfolios auf die strategischen Zielrichtungen gewährleistet werden kann. Auch qualitative Bewertungskriterien kommen somit in der Projektpriorisierung zur Anwendung. LEHMANN argumentiert weiterhin, dass innerhalb eines dezentral organisierten Unternehmens Entscheidungen mit einem sehr hohen Finanzbedarf nicht von einzelnen Abteilungen verantwortet werden können und es somit zu einer Trennung von strategischem und operativem Budget kommen muss.135 Die Trennung ist fonds wie viel investieren auch deswegen erforderlich, um nicht ein „Versanden“ der strategischen Aktionen im Tagesgeschäft zu riskieren.

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Daneben sind in den Portfolio-Boards Mitglieder der betroffenen Unternehmensbereiche beteiligt, um somit die Akzeptanz der Entscheidungen in der Primärorganisation zu erhöhen. Im Zuge des Multiprojekt-Reviews werden auch alle unterjährigen Entscheidungen über Fortsetzung und Abbruch von strategischen Projekten getroffen. Bevor auf die Möglichkeiten zur Verteilung des strategischen Budgets eines Unternehmens auf die einzelnen strategischen Projektbudgets im Zuge der horizontalen Konfiguration von Projektportfolios eingegangen wird, ist zunächst die optimale Anzahl der im Unternehmen einzurichtenden Projektportfolios zu bestimmen. Daneben ist aber auch die Erfahrungssicherung in laufenden Projekten von hoher Bedeutung, insofern ist die Wissenssicherung auch auf die aktuell durchzuführenden Projekte auszudehnen. Diese strategischen Projektbudgets können nochmals in sich strukturiert werden. 170 Die Gruppierung der unterschiedlichen Projektarten in mehrere Portfolios weist aber auch entscheidende Vorteile auf. SCHMIDT möchte dieses Problem durch die langfristige und persönliche Bindung der Entscheidungsträger an den langfristigen Projekterfolg lösen.148 LEHMANN befürwortet diese Vorgehensweise grundsätzlich, sieht aber die am Markt für Führungskräfte vorherrschende vergangenheitsorientierte Erfolgsbeurteilung als problematisch für den Fall an, dass ein Entscheidungsträger frühzeitig das Unternehmen wechselt. Branchenzugehörigkeit, Produktprogramm oder interne Struktur des Unternehmens - abhängt, kann an dieser Stelle nur eine idealtypische, aber dennoch für viele Großunternehmen bedeutsame Konfiguration dargestellt werden. Da die Konfiguration von Projektportfolios inhaltlich auch die Verteilung des projektorientierten Anteils des strategischen Budgets eines Unternehmens auf die unterschiedlichen Projektportfolios günstig investieren bezweckt, werden im darauf folgenden Abschnitt die Grundlagen dieser strategischen Projektbudgetierung dargelegt.

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Eine detaillierte Erläuterung und Diskussion der in den jeweiligen Elementen zu nutzenden Methoden und Instrumente erfolgt dabei in den folgenden Kapiteln. Mittels geeigneter Methoden sollen Projekte schnell identifiziert werden, die strategisch relevante Problemfälle darstellen. Eine Konzeption muss demnach die bereits skizzierten Aufgabenfelder sinnvoll zusammenfassen, um die Prozesse, Methoden und Strukturen des Multiprojektmanagements strukturiert darstellen zu können. Die in den vorhergehenden Ausführungen bereits betrachteten Problemfelder und die damit zusammenhängenden Aufgabenfelder können dabei, wie in Abbildung 2-5 aufgezeigt, den unterschiedlichen Elementen zugeordnet werden. Die Elemente, zu denen die einzelnen Aufgabenfelder zusammengefasst werden können, sollen sich in diesem Fall an den Phasen des Management-Zyklus, welcher exemplarisch von WILD dargestellt wird, anlehnen. Neben sich überschneidenden Linienverantwortungen im Rahmen dieser Projekte stellt sich vor allem die Problematik der adäquaten Budgetierung, um eine strategieorientierte Mittelzuteilung innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten.127 Bevor im Weiteren die grundlegende Bedeutung der strategischen Projektbudgetierung für das Multiprojektmanagement diskutiert wird, sollen zunächst die relevanten Begriffe für den weiteren Verlauf der Arbeit definiert werden. Wenn einem Projekt ein Budget zugesprochen wird, dann sollte dieses Projekt auch mit hoher Wahrscheinlichkeit seine Planwerte einhalten können.174 Ebenso ist die strikte Gleichverteilung innerhalb der Prioritätsklassen nicht praxisgerecht, da so eine willkürliche Klassenbildung unterstützt wird. Die Autoren empfehlen ebenfalls eine Klassenbildung mit drei Prioritäten.

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2.2.3.4 Strukturierung des Multiprojektmanagements Zur Erfüllung der Aufgaben der drei erstgenannten Elemente der Konzeption ist zudem eine Multiprojekt-Führungsorganisation zu implementieren. Weiterhin ist für die Erfüllung der Aufgaben des Multiprojektmanagements die Sicherstellung einer ausreichenden Informationsversorgung notwendig. 6) Die Kommission erlässt, um einheitliche Bedingungen für die Durchführung in apple aktien investieren dieses Artikels zu gewährleisten, Durchführungsrechtsakte zur Festlegung des Musters für die Zahlungsanträge. Die Vorteilhaftigkeit dieser Vorgehensweise wird von HOPE/ FRASER mit einer weit über dem jeweiligen Branchendurchschnitt liegenden Kosteneffizienz (Kosten/Erlös-Verhältnis) begründet.156 Den Argumenten der Autoren ist in Bezug auf die Budgetierung des operativen Geschäfts zu folgen, da hier oftmals unflexible Budgetsysteme mit den damit verbundenen Nachteilen vorliegen. Somit bilden die strategischen Projektbudgets zunächst wert- bzw. ressourcenorientierte Vorgaben in Bezug auf strategische Aktivitäten. Die Summe aller strategischen Projektbudgets ergibt daher den Anteil des strategischen Budgets, welcher für die projektorientierte Umsetzung von Strategien bestimmt ist. Insgesamt wird die Verteilung des strategischen Budgets eines Unternehmens also in einem gegenstromorientierten Prozessablauf vollzogen.


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